Van ‘Competentie Management” naar “Eigenaarschap”!
De afgelopen periode zijn wij als Baldr & Frigg betrokken bij vraagstukken rondom het verder professionaliseren van diverse organisaties. Groeigericht natuurlijk. En bij onze intake gesprekken worden wij geconfronteerd met een aantal onderliggende aspecten. Een van de meest terugkerende items heeft betrekking op “eigenaarschap”. Of beter gezegd het gebrek daaraan bij de medewerkers.!
Onze opdrachtgevers vinden dat sommige medewerkers (van hoog tot laag) wat reactief gedrag laten zien; zich verschuilen achter procedures en/of gestelde regels, te weinig meedenken, wel de verantwoordelijkheid hebben, maar daar niet naar acteren… De vraag die bij ons dan naar bovenkomt is “Hoe is dit veroorzaakt?”.
Deze vraag is snel gesteld, maar het antwoord heeft veelal wat meer voeten in de aarde. Dat vraagt reflectie en kan met de historie van de organisatie te maken hebben waardoor er een bepaalde atmosfeer is ontstaan, of dat de recente wijzigingen (positief & negatief) in de organisatie wat onzekerheid met zich heeft meegebracht, waardoor medewerkers zich minder comfortabel voelen. En zo zijn er zeker nog meer redenen te benoemen. Over het algemeen zien we vooral oorzaken die terug te herleiden zijn naar de dynamiek met een snel veranderende buitenwereld.
Deze vraag is snel gesteld, maar het antwoord heeft veelal wat meer voeten in de aarde. Dat vraagt reflectie en kan met de historie van de organisatie te maken hebben waardoor er een bepaalde atmosfeer is ontstaan, of dat de recente wijzigingen (positief & negatief) in de organisatie wat onzekerheid met zich heeft meegebracht, waardoor medewerkers zich minder comfortabel voelen. En zo zijn er zeker nog meer redenen te benoemen. Over het algemeen zien we vooral oorzaken die terug te herleiden zijn naar de dynamiek met een snel veranderende buitenwereld.
Verandering geeft onrust
Als we praten over groei van organisaties dan praten wij niet alleen over systemen, procedures en hoe het bedrijf is georganiseerd. We praten dan vooral over mensen. Zij zijn de organisatie en blijven uiteindelijk het verschil maken.
Natuurlijk is het van belang dat de ambitie van de organisatie duidelijk is en/of wordt. En als dat goed is dan sluit dat aan bij de ontwikkelingen in de markt. Dat geeft richting aan de wijze waarop het bedrijf zich organiseert. Deze dynamiek is continu aanwezig en als we naar het afgelopen jaar kijken dan zien we hoe groot de impact daarvan kan zijn… Dit leidt tot de noodzaak om snel te schakelen om aangehaakt te blijven bij de realiteit. De VUCA wereld (Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity) maakt de realiteit dus wat wisselend, onzeker, complex en soms onduidelijk. En dat maakt het besturen van bedrijven en organisaties zo lastig in deze tijd. Medewerkers voelen dat, maar zullen met de bedrijfsvoering moeten mee bewegen. En dat is niet zomaar gedaan. Immers, ‘veranderen’ is niet eenvoudig en geeft onrust.
Om daar toch wat handvatten voor aan te reiken worden de functionele eisen gekoppeld aan ‘benodigde competenties’. Het definiëren, toewijzen en wegen van deze competenties is geen sinecure. Immers, het benoemen van passend zichtbaar gedrag in al haar facetten van de diverse competenties is een huzarenstukje. Zeker als je daarbij rekening houdt met de continu dynamiek die specifiek van de organisatie gevraagd wordt. Echter, het is zeker wel mogelijk om dit voor elkaar te krijgen.
Natuurlijk is het van belang dat de ambitie van de organisatie duidelijk is en/of wordt. En als dat goed is dan sluit dat aan bij de ontwikkelingen in de markt. Dat geeft richting aan de wijze waarop het bedrijf zich organiseert. Deze dynamiek is continu aanwezig en als we naar het afgelopen jaar kijken dan zien we hoe groot de impact daarvan kan zijn… Dit leidt tot de noodzaak om snel te schakelen om aangehaakt te blijven bij de realiteit. De VUCA wereld (Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity) maakt de realiteit dus wat wisselend, onzeker, complex en soms onduidelijk. En dat maakt het besturen van bedrijven en organisaties zo lastig in deze tijd. Medewerkers voelen dat, maar zullen met de bedrijfsvoering moeten mee bewegen. En dat is niet zomaar gedaan. Immers, ‘veranderen’ is niet eenvoudig en geeft onrust.
Om daar toch wat handvatten voor aan te reiken worden de functionele eisen gekoppeld aan ‘benodigde competenties’. Het definiëren, toewijzen en wegen van deze competenties is geen sinecure. Immers, het benoemen van passend zichtbaar gedrag in al haar facetten van de diverse competenties is een huzarenstukje. Zeker als je daarbij rekening houdt met de continu dynamiek die specifiek van de organisatie gevraagd wordt. Echter, het is zeker wel mogelijk om dit voor elkaar te krijgen.
Nulmeting aan de hand van een Ontwikkel Assessment
Maar dan ben je er nog niet. Waar staan we met zijn allen vandaag de dag ten opzichte van deze ‘nieuwe’ eisen? En wat kan ik als individuele medewerker (op elk niveau) doen? Waar moet ik beginnen? Om een mooi startpunt te creëren beginnen we met een ‘nulmeting’. Dat betekent een objectivering van de huidige competenties en een weging ten opzichte van de gewenste competenties per functie.
Daarmee maken we duidelijk waar de “gap” zit en waaraan gewerkt kan worden. En ja, dat vraagt optimale faciliteiten (training, passende managementstijl, perspectief, veiligheid, etc.), begeleiding en soms coaching. Dit inzicht leidt tot het besef dat er duidelijkheid ontstaat hoe we samen tot verdere groei kunnen komen en hoe we ons versterken tegen de huidige en toekomstige dynamiek van de markt. En de individuele medewerker wordt bewust van zijn eigen verantwoordelijkheid daarin. Als de omgeving dan ook goed wordt ingericht ontstaat er vertrouwen, veiligheid en een gevoel van eigen invloed. Deze ontwikkeling leidt dan tot ‘meer eigenaarschap’.
Deze route naar ‘toekomst bestendigheid’ wordt omarmd, juist in deze vervelende tijd waar de ‘onduidelijkheid’ hoogtij viert. Aandacht met een ‘purpose’ voor de organisatie, gericht op ontwikkeling en gezamenlijke groei.
Daarmee maken we duidelijk waar de “gap” zit en waaraan gewerkt kan worden. En ja, dat vraagt optimale faciliteiten (training, passende managementstijl, perspectief, veiligheid, etc.), begeleiding en soms coaching. Dit inzicht leidt tot het besef dat er duidelijkheid ontstaat hoe we samen tot verdere groei kunnen komen en hoe we ons versterken tegen de huidige en toekomstige dynamiek van de markt. En de individuele medewerker wordt bewust van zijn eigen verantwoordelijkheid daarin. Als de omgeving dan ook goed wordt ingericht ontstaat er vertrouwen, veiligheid en een gevoel van eigen invloed. Deze ontwikkeling leidt dan tot ‘meer eigenaarschap’.
Deze route naar ‘toekomst bestendigheid’ wordt omarmd, juist in deze vervelende tijd waar de ‘onduidelijkheid’ hoogtij viert. Aandacht met een ‘purpose’ voor de organisatie, gericht op ontwikkeling en gezamenlijke groei.
